Pour étayer ces constats, examinons nos données à l'aide d'indicateurs de mesure appliqués à la dimension institutionnelle, puis organisationnelle et culturelle avant de nous arrêter aux effets sociaux.

 4.1 Dimension institutionnelle

La structure institutionnelle de CMC est, de l'extérieur, comme celle des PME québécoises syndiquées, avec ses acteurs patronaux et syndicaux. Ce qui la distingue, c'est la présence du FSTQ comme actionnaire majoritaire20. Par son intermédiaire, les syndiqués sont indirectement propriétaires de l'usine. La présence du FSTQ facilite la mise en place d'un partenariat syndicat employeur. D'autant plus que le FSTQ est intervenu en 1990 à la suite d'une suggestion syndicale et que le syndicat n'hésite pas à faire des représentations auprès du CA du FSTQ pour qu'il maintienne son soutien financier malgré la situation dépressive des marchés de CMC. Nous pouvons donc parler de liens directs Employeur, FSTQ, Syndicat, au niveau financier, ce qui est exceptionnel dans une PME, les syndicats étant habituellement absents à ce niveau. Nous avons souligné, lors de l'examen des sessions de formation économique, comment ce sentiment de propriété se traduisait par la volonté clairement exprimée des participants d’améliorer leurs performances et la productivité de CMC. Les employés ont relevé avec succès ce défi. Cet investissement personnel et collectif fait en sorte que l’échec du FSTQ devient aussi l’échec du syndicat local et des travailleurs, même s’ils étaient dans l’impossibilité d’intervenir dans la stratégie de marketing et de redresser la demande sur les marchés.

La participation demeure limitée cependant à la consultation et à ce titre, elle ne constitue qu'un premier pas vers la démocratisation pleine et entière de l’entreprise. Les salariés et le syndicat local ne sont pas présents au CA de CMC. Leur pouvoir s'exerce indirectement et de façon consultative auprès des représentants du FSTQ et par le biais du comité de communication. Ce comité se distingue des autres comités paritaires issus de la convention collective qui eux sont similaires à ceux que nous retrouvons dans les entreprises syndiquées et qui sont maintenus avec le rachat par la Corporation Jeanneau Canada. Il joue un rôle important dans l’ouverture vers la démocratisation de l'organisation par la nature et l’importance des échanges qui s’y déroulent. Son caractère consultatif, malgré ses limites évidentes, permet des échanges francs et directs qui, par la suite, alimentent les prises de décisions soit au niveau des comités patronaux ou syndicaux de gestion, soit au niveau des comités paritaires prévus à la convention collective.

Mais ce comité n'est pas le CA de CMC. Les décisions ultimes lui échappent, comme nous le constatons lors de la mise à pied en août 1994, sans préavis. Nous sommes loin de la cogestion patronale-syndicale ou de la propriété des salariés comme dans le modèle de la coopérative de travailleurs Mondragon (Jones, 1994). Le FSTQ, même actionnaire majoritaire, ne fait pas de place au CA pour une représentation directe du syndicat local et des travailleurs de l’entreprise. Le FSTQ préfère nommer des spécialistes de la finance et de la gestion. C'est un choix qui peut s'expliquer dans le contexte néo-libéral de l'économie québécoise et rappelle le pragmatisme du mouvement Desjardins face aux coopératives de travailleurs. Le chemin de l’apprentissage et de l'obtention de la citoyenneté économique semble encore long et sinueux pour les travailleurs et les syndicats de la base, même dans le contexte favorable de la présence majoritaire du FSTQ au capital-actions d'une entreprise.

Toutefois, les témoignages que nous avons notés en janvier et mars 1994, nous indiquent des gains réels vers la démocratisation dans l'entreprise CMC. Ces gains s’effacent avec le retrait du FSTQ à la suite de la faillite. Ainsi, le syndicat a une influence évidente sur les prises de décision du PDG de CMC. Nous en voulons pour preuve la décision concernant les coordonnateurs techniques issus des rangs syndicaux et la mise en place du CAMO, deux demandes exprimées par le syndicat à la réunion du comité de communication à laquelle nous avons participé à titre d'observateur. Ce qui est aussi remarquable, c'est la remise au syndicat de toute l'information concernant les opérations de CMC. La confidentialité qui doit entourer certains dossiers est respectée, grâce à un climat de confiance très élevé. Nous avons aussi constaté ce phénomène au cours des sessions de formation économique.

Selon les termes mêmes du syndicat, la gestion beaucoup plus ouverte de la direction mise en place par le FSTQ en décembre 1993 favorise ce climat. Il s'agit d'un phénomène qui concorde avec la relance de l'usine et l'arrivée du FSTQ comme actionnaire majoritaire en novembre 1993. Par ailleurs, notre examen des relations de travail nous projette l’image de relations où les conflits existent, mais se règlent par discussions patronales syndicales plutôt que par des recours à l’arbitrage. La convention est respectée et, dans l'ensemble, les relations sont harmonieuses, après une période très conflictuelle en 1990. Il y a donc une évolution marquée. Une exception, le dossier de la santé et de la sécurité du travail où les accrochages sont nombreux. Les deux parties étaient conscientes des difficultés en mars 1994 et ont décidé de les regarder de près pour cerner des solutions. La situation s'était améliorée avant la faillite. Ce dossier nous indique que le partenariat et la coopération ne sont pas exempts de conflits dans la pratique quotidienne, comme dans tout système démocratique.

Les conditions de travail négociées ne semblent pas distinguer CMC des autres PME syndiquées. Cependant, si nous prenons en considération les bilans financiers des dernières années, il est surprenant que les salaires et les avantages sociaux aient progressé depuis 1990. Il n'y a pas eu de régression malgré des résultats d'opération déficitaires à chaque année. Cependant, la sécurité d'emploi est absente chez CMC. Les nombreuses fermetures techniques avant la faillite d’octobre 1994 soulignent la fragilité financière constante de CMC. Cette situation est directement liée au marché des bateaux de plaisance depuis 1990. Le FSTQ a cependant maintenu les emplois chez CMC, alors que toutes les autres usines de cette industrie au Québec, fermaient ou déclaraient faillite. C'est le compromis "Solidarité Inc." qui a assuré la survie de l'entreprise. Ce maintien des emplois a coûté plus de 8 M$ au FSTQ. Cette dimension sociale de la sauvegarde de l'emploi en temps de crise est propre au FSTQ. Ce trait inscrit d'emblée le FSTQ dans l'économie sociale et constitue une composante majeure de la stratégie offensive du syndicalisme pratiqué à la FTQ.

Mais ce volet "subvention à l’emploi" ne peut tenir longtemps s'il n'y a pas de relance et de surplus d'opération. Comme dans le cas des subventions de l’État à des entreprises en difficulté, les pertes sont trop considérables pour être soutenues sans crise, faillite ou fermeture. Le cas célèbre de Tricofil (Boucher, 1982) nous rappelle les limites du maintien artificiel des emplois et les désillusions qui s’en suivent. L’expérience décevante du FSTQ avec ses investissements dans CMC comme dans Irving Samuel, nous indique que les dirigeants du FSTQ rechercheront plus que jamais des partenaires expérimentés pour leur ouvrir des marchés. Le cas de Novabus Corporation avec l'arrivée de Bombardier est un exemple intéressant. Mais dans ces contextes, le FSTQ est un actionnaire minoritaire. Son influence au niveau des orientations et de la gestion des entreprises est moins directe, comme Michel Grant et Jacques Lebeau (1993) et Nicolas Millette (1993) l'ont constaté chez Bestar Inc. Le rôle du FSTQ se rapproche alors de celui des gestionnaires des fonds mutuels, ce qui l’éloigne de l’objectif fondamental de démocratiser l’organisation du travail. Nous notons d’ailleurs que même majoritaire à CMC, le FSTQ laissait de fait beaucoup de latitude aux gestionnaires locaux.

Ainsi, l'organigramme de CMC ressemble à celle des autres PME : PDG, cadres supérieurs, contremaîtres, employés. Cet organigramme n’a pas changé avec l’arrivée de la Corporation Jeanneau Canada. L'exception, c'est le rôle dévolu aux chefs d'équipe dans la production. Il s'agit là d'une initiative locale dans laquelle le FSTQ n’a pas eu d'influence. Nous constatons, par nos observations, une tendance à l'auto-contrôle et à l'auto-coordination par le groupe, sous la responsabilité d'un chef d'équipe, un poste régi par la convention collective. Rappelons que le syndicat ne désire pas que les chefs d'équipe s'occupent d'évaluation du rendement des travailleurs et travailleuses. Il préfère que cette fonction demeure une responsabilité des contremaîtres. Mais du même souffle, les représentants syndicaux s'interrogent sur l'utilité des contremaîtres. Nous pressentons que ce sujet fera à nouveau l'objet de discussions avec le nouvel employeur au renouvellement de la convention collective en 1996. Mais cette revendication, si elle avait quelques chances d’être retenue par le management de CMC, qui déjà avait modifié le rôle des contremaîtres, ne le sera sans doute pas par les gestionnaires actuels. Le retour de l'ancien directeur de la production marque la volonté du nouvel employeur de renforcer la hiérarchisation du pouvoir et la supervision de la production par les contremaîtres.

Nos données nous permettent donc d’affirmer qu'un partenariat socioéconomique institutionnel effectif se développait chez CMC, comparable à celui qui a été observé dans l'entreprise Bestar Inc. par Michel Grant et Jacques Lebeau (1993) et par Nicolas Millette (1993). Nous constatons que le FSTQ exerce plus d'influence directe à CMC, vu son statut d'actionnaire majoritaire. De plus, à Bestar, il n'y avait pas de comité de communication, comité qui joue un rôle central dans les avancés vers la démocratisation à CMC.

Ce partenariat CMC se note d'abord dans la structure financière de l'entreprise. Elle est à la fois syndicale (FSTQ), gouvernementale (Caisse de dépôt et SDI) et locale (Investisseurs locaux ; Fonds Laprade ; fournisseurs locaux). Les relations patronales syndicales sont harmonieuses et les mécanismes d'échange, fonctionnels et fructueux. Le comité de communication en est l'exemple le plus frappant. Ce partenariat, fondé sur des objectifs partagés, doit beaucoup à la présence du FSTQ et particulièrement à la formation économique qui joue un rôle essentiel pour le solidifier, comme Nicolas Millette (1993) l'a déjà noté à Bestar Inc. Il demeure cependant fondé sur un rapport de force (Bélanger et Lévesque 1992 et 1994a). Le dossier de la santé et de la sécurité en est un exemple. Celui de l'appartenance syndicale des coordonnateurs techniques, un autre. Ce partenariat n’est pas codifié dans la convention collective ni dans la structure corporative de CMC. Ce qui le rend fragile. Le choc de la mise à pied des travailleurs en août 1994 et la faillite subséquente remettent en cause la poursuite de ce partenariat avec le nouvel acquéreur. Même si le syndicat local participe aux efforts pour trouver un acheteur et appuie le rachat, tout repart à neuf dans le cadre d'un capitalisme traditionnel. C'est le retour au niveau 1 dans la typologie de Dereck C. Jones (1994), soit la propriété conventionnelle ne comportant pour les salariés aucun droit de contrôle et aucun droit aux bénifices. La mise en place d'un comité patronal de communication sur les conditions de travail dont les membres sont tous nommés par le nouvel employeur illustre bien la nouvelle tendance. Le syndicat local doit protester, rien ne lui sera cédé sans revendication. Dans ce cas, le syndicat a réussi à imposer la présence de son président aux réunions, mais les autres travailleurs continuent d'être choisis par l'employeur. Des gains intéressants sont obtenus sur le plan monétaire, particulièrement la hausse du salaire à l'embauche de six dollars de l'heure à huit, mais la gestion reste sous le contrôle entier de l'employeur. Un compromis de type fordiste se remet en place.

4.2 Dimension organisationnelle

Le partenariat et la tendance à la démocratisation décrits au niveau institutionnel se réflètent au niveau organisationnel chez CMC. L'organisation du travail se fait sur la base conception/exécution avec une présence marquée des employés dans le processus de conception, comme dans la configuration partenariat (Bélanger et Lévesque, 1994b : 30). Il y a des interactions constantes, et parfois des frictions, entre le département de RD qui conçoit et les autres départements qui fabriquent. L'aspect artisanal de la production, basé sur le savoir-faire des travailleurs et travailleuses favorise ces échanges. La modernisation cependant atténue ce phénomène en standardisant les procédés et méthodes. Notons toutefois que la modernisation s’implante, à compter de janvier 1994, en consultant et en impliquant tous les employés de l'usine et trouve sa limite dans la nature même du produit fabriqué. Cette modernisation est cependant remise en cause par le nouvel acquéreur. L'ingénieur qui avait conduit l'étude du CRIQ et qui la réalisait comme directeur de production est remercié et remplacé par l’ancien directeur de la production d'avant la réforme.

Nous avons constaté en février et mars 1994, un exercice souple du pouvoir avec une volonté manifeste de démocratisation de l'organisation du travail en usine. Chaque employé peut discuter directement avec le PDG qui, chaque jour, fait le tour de l'usine. Il pratique, comme sa responsable des ressources humaines, une politique de porte ouverte. Nous avons constaté, aux sessions de formation économique et au comité de communication, qu'effectivement le PDG est présent, accessible et à l'écoute. C'est dans ce contexte que le syndicat nous confirme que les relations avec les cadres sont excellentes, ce qui ne l'empêche pas d’avancer ses propres propositions, si une attitude ou une décision lui semble inadéquate. L'arrivée du nouvel employeur remet en cause ce type de relations. Le syndicat revient à un rôle défensif et de revendication. La nouvelle direction, sans être ouvertement anti-syndicale, tient à exercer sans partage son droit de gérance d'ailleurs reconnu par la convention collective actuelle (CMC et Section locale 173, 1993 : article 4.01).

Cependant, l’enrichissement des tâches avec une tendance à la polyvalence devrait se maintenir, car elle était déjà présente avant les changements introduits par les gestionnaires mis en place par le FSTQ. C’est l’organisation du travail par îlots relativement autonomes qui permet cette flexibilité. Dans les départements où les tâches sont spécialisées, comme à celui des fibres ou du rembourrage, les travailleurs et travailleuses sont responsables de la fabrication d'une pièce au complet. Dans ce contexte, les règles de fabrication sont minimales. Ainsi, les postes spécifiques sont prévus à la convention collective sans être décrits. Chacun sait ce que cela veut dire.

En ce sens, nous pouvons parler d'intériorisation des objectifs de qualité et de productivité. Il est frappant par exemple d'entendre les membres de l'exécutif syndical dénoncer les défauts de fabrication et suggérer de nouvelles méthodes de contrôle de qualité. Nous avons entendu des remarques similaires des travailleurs et travailleuses aux sessions de formation économique. Il est aussi symptomatique que le syndicat ait requis que les nouveaux coordonnateurs techniques, en charge de la qualité en cours de production, soit syndiqués. Les travailleurs sont fiers de leurs produits et désirent conserver leur rôles de constructeurs de bateaux. Ils ne se voient pas comme des exécutants. Nous notons qu'en mars 1994, au cours des conversations durant l'heure du dîner, pendant les sessions de formation, les employés parlent de leurs tâches et du produit fini. Ils comparent les modèles et les spécificités de chacun en insistant sur les difficultés de fabrication propres à leur tâche, d'un design par rapport à un autre. Ils voient leur contribution à la construction d'une partie comme essentielle à la qualité de l'ensemble. Ce savoir-faire empirique est important dans cette industrie. Il se transmet par apprentissage et ce sont les chefs d'équipe qui ont cette responsabilité, plus que les contremaîtres. Tous souhaitent une plus grande uniformisation des modèles produits tout en étant fiers que chaque bateau soit unique. Nous étions loin de l'automatisation et de la robotisation des tâches chez CMC et il en sera de même avec le nouvel employeur. Une différence cependant, le rôle des contremaîtres redevient prépondérant.

Le rythme de travail est équilibré et satisfaisant tant pour le syndicat que pour l'employeur CMC. Les gains de productivité ne se font pas en augmentant les cadences. Ceux qui ont été obtenus sont reliés à un approvisionnement à temps et à une meilleure planification qui évite les temps morts et les goulots dans la production. Cependant, la dimension santé et sécurité du travail n'est pas encore intégrée à la fabrication. Nous avons souligné les préoccupations de l'employeur et du syndicat concernant l'état de ce dossier. Les accidents sont nombreux. Il y a des gains à faire au niveau de la qualité de vie au travail. Tous les efforts des derniers mois de 1993 étaient axés sur la survie de l'entreprise. Celle-ci temporairement assurée, les parties étaient décidées en mars 1994, à regarder de près les causes des accidents et à y remédier. Les derniers mois de 1994 ont tout remis en cause encore une fois. Selon le syndicat, les nouveaux gestionnaires veulent revoir tout le dossier de la SST, comme si CMC n'avait pas existé. Les problèmes non réglés à CMC font déjà l'objet de conflits.

Nous avons constaté que l'information circule très librement à CMC. Elle est à la fois descendante et ascendante. La survie de l'entreprise est liée au marché et au soutien du FSTQ. Les employés le savent. Ils adhèrent à la mission et aux objectifs de la direction, d'autant plus que par leurs représentants syndicaux , ils sont consultés dans la réalisation quotidienne de la programmation qui en découle. La faillite met fin à cette relation de confiance.

Nous relevons l'absence de formation structurée à CMC, sauf celle qui a été donnée à l'occasion de la mise en fabrication des modèles Doral et de la formation économique. De fait, répétons-le, car c'est une caractéristique très importante, le savoir-faire s'apprend sous la tutelle des chefs d'équipe, une sorte de compagnonnage. Toutefois, cette formation "sur le tas" est trop courte selon les chefs d'équipe. Elle devrait être enrichie, pour les nouveaux, par une tournée détaillée de tous les départements de l'usine et par un délai d'apprentissage à la tâche plus long avant l'assignation définitive. La codification des procédés et méthodes, partiellement réalisée, devait permettre un apprentissage plus formel dans le cadre du CAMO. La décision de la Corporation Jeanneau Canada de se retirer du CAMO remet en cause cette formation.

 4.3 Dimension culturelle

La culture de métier est sans doute ce qui est le plus remarquable chez CMC et le demeurera, la compétence et le savoir-faire des employés étant un des motifs de rachat. La construction de bateaux de plaisance, c'est un art. Employeur et syndicat sont d'accord sur ce point. Bien plus, l'intégration conflictuelle des gens de Doral nous indique que chaque usine avait sa culture, sa façon de se représenter l'exercice de cet art et ce, même si les deux usines étaient situées à Grand-Mère. Cette culture subira de profonds changements si la multinationale Jeanneau-France va de l'avant avec son projet de construire ici des voiliers et des bateaux de pêche, avec une technologie et un encadrement français 21

Nos données ne nous permettent pas de définir une culture d'entreprise établie à CMC. L'approche mise en place par le FSTQ, qui remplaçait une culture de type autoritaire et paternaliste, était trop récente en mars 1994, pour affirmer qu'elle se serait enracinée. Tous les éléments cependant étaient présents : gestion ouverte, circulation ascendante et descendante de l'information, intégration de la qualité, modernisation dans le respect du savoir-faire, participation en croissance du syndicat et des travailleurs et travailleuses au processus de planification et d'exécution. Cette approche est remise en question après le rachat. La gestion redevient autoritaire et paternaliste, les informations circulent difficilement, la modernisation est stoppée. Les travailleurs et travailleuses sont considérés comme des exécutants. Le syndicat n'est plus spontanément mis dans le coup. Des cas de vandalisme apparaissent, l'usine "n'appartient plus" aux travailleurs.

Sur le plan de la culture régionale, nous avons souligné l'insertion de CMC dans la région Centre-de-la-Mauricie. L'étude de Dumas (1989) démontre l'importance de la sous-traitance dans l'industrie nautique implantée dans cette région. Même si la récession depuis 1990 a réduit considérablement l'ampleur de ce phénomène, il demeure présent à l'échelle de CMC et de Corporation Jeanneau Canada. Avec une grande différence toutefois. Nous pouvions parler d'un réseau de "solidarité" avec CMC. Non seulement avec les fournisseurs, qui n'ont pas hésité à s'impliquer pour assurer la relance en 1993, mais aussi avec les investisseurs locaux par le Fonds Laprade et les institutions d'enseignement (Commission régionale) et de santé (CLSC). La raison sociale "Cadorette" existait depuis près de soixante ans dans la région et c'était la deuxième plus grosse entreprise de Grand-Mère. L'insertion dans la culture régionale était entière. La faillite d'août 1994 remet en cause cette solidarité. Le FSTQ n'a pu relever le défi de trouver des débouchés pour les produits de CMC. La collectivité locale ne pouvait prendre seule la relève du FSTQ. La filiale de la multinationale Jeanneau-France n'est pas une institution de la région. La Corporation Jeanneau Canada est contrôlée par une multinationale qui devra s'implanter et faire ses preuves. La fierté régionale d'avoir développé une institution est disparue. Elle fait place au soulagement des emplois en partie sauvegardés encore une fois, mais à la merci d'une délocalisation si les intérêts internationaux de la multinationale le requièrent. 22

L'analyse de Pierre Lamonde, Yvon Martineau et Don Allen (1994) sur l'impact régional des investissements du FSTQ valent toujours pour Nova-Quintech Corporation, Fabrication GL&V inc. et TRIPAP. Mais la faillite de CMC et la mise à pied sans préavis contredisent les conclusions optimistes des auteurs : redonner l'espoir d'une reprise économique à Grand-Mère. Le FSTQ n'a pu soutenir un investissement à long terme ni faire face à la concurrence. Tout en reconnaissant l'effort du FSTQ, sa stratégie pour la relance de CMC a été perçue comme à court terme et ses investissements trop tardifs et insuffisants pour faire face à la situation. CMC est demeurée sous-capitalisée comme nous l'indiquent les états financiers analysés au chapitre III. Les coûts d'opération, gonflés par les intérêts sur les dettes, exigeaient un seuil toujours plus élevé de ventes pour équilibrer le budget. Les financiers du FSTQ ne croyaient sans doute pas suffisamment à l'avenir de CMC pour y investir massivement. Mais est-ce qu'une stratégie comme celle qui a été mise en oeuvre à TRIPAP aurait été plus fructueuse? Nous pouvons en douter sans l'apport d'un partenaire industriel comme Bombardier ayant déjà un marché et un réseau de ventes bien structuré.

La présence du FSTQ à CMC de 1990 à 1994 a eu cependant des effets sociaux importants qu'il importe d'analyser.

4.4 Effets sociaux

Nos données nous indiquent que le FSTQ, par ses investissements à CMC, a soutenu annuellement durant quatre ans 200 emplois directs et 200 indirects dans la région de Grand-Mère. Sans ces investissements, CMC aurait fait faillite dès 1990. L'étude de Lamonde, Martineau et Allen (1994) quantifie l'impact de la fermeture. En quatre ans, les coûts d'aide sociale et d'assurance-chômage auraient atteint près de 8 M$. Ce montant équivaut aux pertes du FSTQ durant cette période.

Tenter de renflouer CMC était et demeure une opération financière risquée dans le créneau des bateaux de plaisance sur les marchés nord-américains. Les déductions fiscales accordées aux actionnaires du FSTQ leur permettent d'investir dans des entreprises à grand risque financier, ce que le FSTQ a fait à CMC et dans plusieurs autres entreprises. Ce qui est remarquable, c'est que le FSTQ réussit plus souvent qu'il n'essuie d'échec dans ses investissements à haut risque. Mais les rendements pour ses actionnaires sont faibles.

L'‘impact socioéconomique des emplois sauvegardés est crucial. À défaut, une sous-région entière peut devenir sinistrée : manque d'emploi, déqualification, découragement, exode des jeunes, pauvreté généralisée. Dans le cas de CMC, le FSTQ et le syndicat ont réussi à intéresser un acheteur pour continuer les opérations. Le coût d'achat par rapport aux actifs acquis facilitera l'atteinte du seuil de rentabilité23. Mais la Corporation Jeanneau Canada est une entreprise capitaliste traditionnelle 24, elle n'opérera pas longtemps à perte. Elle cessera plutôt les activités et liquidera les actifs, ce que n'a pas fait le FSTQ.

La mission et les objectifs du FSTQ l'obligent à adopter, dans la gestion de ses investissements, un comportement plus socioéconomique que strictement économique. C'est un plus pour la société québécoise. Mais si cette attitude se concrétise pour l'ensemble du dossier CMC, nous constatons aussi que le FSTQ utilise, lors de la fermeture à CMC comme à Irving Samuel, le mécanisme de la mise à pied sans préavis, processsus dénoncé par les syndicats et la FTQ en particulier (FTQ, 1993b : 65, 67). Les mesures humanitaires temporaires pour atténuer les effets de ce geste ne remédient pas aux atteintes contre les droits des travailleurs. Le procédé est typiquement néo-libéral.

Cette étude nous a permis de voir une PME sous des angles différents, particulièrement ceux du compromis institutionnel et de la culture de métier. Elle nous confirme que le FSTQ représente un instrument unique de développement social et économique. Pour ceux qui doutent de l'influence du FSTQ en entreprise, nous ne pouvons que les inciter à rencontrer les acteurs sociaux qui vivent cette expérience dans leur milieu de travail. L'approche du FSTQ s'inspire d'une logique capitaliste, mais avec globalement une approche socioéconomique plutôt que néo-libérale. Le FSTQ est un outil syndical de capitalisation pour donner aux travailleurs et travailleuses les moyens d'une stratégie offensive plutôt que défensive.

Cette approche syndicale de proposition se concrétise dans les entreprises liées au FSTQ par une configuration de modernisation "Solidarité Inc.", variante du modèle démocratie salariale ou partenariat décrit par Paul R. Bélanger et Benoît Lévesque (1994b). Un nouveau partenariat se tisse entre syndicats et patrons. Ce n'est ni un modèle à la Cascades, très paternaliste, ni un modèle à la japonaise (toyotisme) ou à l'américaine (néo-libéral). Une trajectoire unique. Nous l'avons vu à l'oeuvre. Cette stratégie a sauvé des emplois dans une industrie qui sans le FSTQ n'existerait plus au Québec. Bien plus, elle permet de démocratiser l'organisation du travail, d'induire une flexibilité non régressive dans le mode de production et s'ouvre sur un réseau de solidarité sociale.

 Jean-Louis Bertrand

Mai 1996

 Le schéma d'entrevue utilisé lors de nos rencontres avec les représentants syndicaux et patronaux se calque sur la Grille de collecte des données pour une monographie d'usine (Lapointe, Bélanger et Lévesque, 1993). Nous avons ajouté des questions sur les relations des deux parties avec le FSTQ.

Au début de chaque rencontre, nous avons remis une copie de notre schéma d'entrevue à nos interlocuteurs pour faciliter les échanges. Nous avons posé les mêmes questions aux deux parties. Cependant, avec les représentants syndicaux, nous avons commencé avec nos interrogations sur l'organisation syndicale, et avec l'employeur, avec l'historique de CMC. Nous reproduisons ici la séquence employée avec le syndicat.

Ce schéma nous a aussi permis d'observer plus attentivement le travail éxécuté en usine lors de nos visites des lieux de travail. Nous l'avons aussi utilisé pour classer les informations verbales et la documentation obtenues de l'une ou l'autre partie ou du FSTQ concernant CMC.

 Syndicat

Historique

Organisation du syndicat local

Comité exécutif

Comité de négociation

Délégués syndicaux

Programmes spécifiques du syndicat

Liens avec le FSTQ

Cadorette Marine Corporation

Profil général

Historique

Actionnaires

Mission et objectifs

Produits

Carnet de commandes

Réseau de vente

Concurrence

Nombre d'employés

Fournisseurs

Sous-traitance

États financiers

Organigramme

Conseil d'administration

Président-directeur général

Relations entre le FSTQ, le CA, le syndicat, les employés et mode de fonctionnement

Cadres

Contremaîtres, rôle auprès des salariés

Non-syndiqués

Production

Processus de construction d'un bateau Organisation de l'usine (visite et questions)

Description des postes spécifiques, critères d'embauche Horaire de travail, quart de jour et de nuit

Charge de travail et temps supplémentaire

Évolution de l'emploi en regard de la production

Nombre de bateaux/semaine avec un quart de travail

Nombre dans une série

Productivité, indicateurs et croissance

Étude de temps et mouvements

Absentéisme

Mises à pied

Modernisation

Lien avec l'historique de CMC

Changements technologiques récents ; prévus ; participation syndical

Rôle de la RD (procédés et méthodes)

Contrôle de la qualité (mécanisme et participation des travailleurs)

Relations employeur-syndicat

Conventions collectives

Modifications intervenues et changements prévus

Comité de communication

CAMO

Comité de relations ouvrières

Comité de grief

Griefs (passés et présents)

Santé et sécurité du travail

Fréquence et gravité des lésions professionnelles

Comité de SST

Représentant à la prévention

Programme de prévention -Principaux problèmes et exemples de corrections

Salaires

Échelle

Augmentation selon le volume des ventes

Bénéfices marginaux

Ancienneté selon les postes

Taux de roulement selon les postes

Flexibilité inter-postes et inter-départements

Enrichissement des tâches

Promotion

Formation professionnelle

Chef d'équipe, rôle et relation avec les contremaîtres

Régime de retraite

Culture de l'entreprise

Style de gestion - Relations cadres/employés

Culture de métier

FSTQ

Pourquoi faire appel à lui?

Effet de sa présence

Formation économique : contenu ; évaluation ; retombées

Relations avec les représentants du FSTQ